在知识经济日益发达的今天，科学技术和信息产业的发展日新月异，国际化竞争日益激烈，给企业带来了前所未有的巨大机遇与挑战，企业之间的竞争已转变为知识与能力的竞争，同时也是人才的竞争。对企业管理者而言，如何更好地激励知识型员工，满足其内心诉求，最大程度上激发工作的积极性和主动性，产出最大的效能，就成为了企业提高核心竞争力的关键所在。激励机制的建立必须从知识型员工的内在需求出发，着重关注员工心理、情感和关系层面的影响，而形成于员工内心中的心理契约就反映了他们的这种需求，它既是组织与员工之间内隐性的相互期望，同时也体现出相互的承诺关系；不仅是联系员工与组织之间的心理纽带，也成为影响员工行为、态度乃至创新行为的重要因素。建立新型的激励机制，对于知识型员工工作积极性的激发和创新力的提升有着特殊意义。
一、知识型员工创新更应重视心理契约因素在组织激励中的影响
从知识型员工个性特点分析，激励的有效性不能不考虑个体因素的内在性和组织环境因素的综合影响，对于组织来说，获得知识型员工对企业的忠诚和信任比什么都重要，这种结果直接决定了知识型员工的工作态度和满意度，最终影响着员工的工作绩效，同时也决定和影响着员工的创新积极性。由于知识型员工更重视对工作自主性的追求，所以他们希望组织能够提供一个自主的工作环境，工作上拥有自由的选择空间，而不是处处接受约定俗成的制约，达到自我主导以至自我管理。[1]自我管理是否到位，员工对企业有一个心理要求的预期，而企业对员工也有一个工作成效的评判预期，在组织和员工之间会形成一种约定俗成的心理契约，表现在行为中就是通过责任感和投入程度的中间变量，实现自我管理。从形式上这种契约既来自于企业与知识型员工所达成的明文规定的组织契约，更来自于自发的心理期望。同时，知识型员工更加喜欢接受那些富有发展的、挑战性的工作，对知识和事业成长有着持续不断的追求，关注自己的工作成果，希望证明自己的能力和价值，渴望得到社会认可和尊重，因此，知识型员工对自我价值实现有着强烈的动机。当外部的工作环境和物质激励能够满足他们的要求后，来自于精神的、个人成就的激励就变得更为重要，而这些特点亦成为知识型员工创新动力的基础。恰恰是员工这种工作的自主性、个性化、多样化的特点激发了创新的灵感和动力，他们用脑多于用手，通过创意和设计给产品带来附加值而不是重复简单劳动，在组织中表现出更高的知识性、思想性和创造性。[2]
由上分析可以看出，知识型员工具有自身的创新特性，对知识型员工的激励远非普通员工那样可以简单操作。实际上人们总习惯于组织统一的范式化激励模式，针对知识型员工激励的有效性并未能引起足够的重视，因此往往造成知识型员工成为组织中离职率最高的群体。统计资料显示，西方发达经济体的知识型员工离职率高达30%，而我国知识型员工的离职率是一般员工离职率的2-3倍，在知识型员工密集的IT企业甚至高达60%。[3]这表明，知识型员工的特殊性必然带来组织激励的特殊性，激励的难度不是局限于一般性的物质激励和金钱刺激，而应以其发展、成就和成长为主，工作满意度和激发创新的动力更多来自于一种自发的心理状态，是对组织关注和自身工作价值结果的评判对比，也更体现于这种结果对比后的情绪、情感体验，建立于这种心理体验的激励才是真正触及人的内心动机的激励，才能真正产生持久的激励效果。而在激励过程中，如何突出知识型员工对企业的忠诚和强化员工与组织之间的信任关系就成为激励的重中之重，而这更需要从心理上建立一种良性互动的合作关系，通过个人与企业使命的共享来实现。其实这种共享的程度就是个人与企业的心理契约，它既成为联系员工与组织之间的心理纽带，也是影响员工工作态度和行为的重要因素。企业要员工保持热情、忠诚、敬业，一纸劳动合同是远远不能替代心理契约的作用。
心理契约的产生突出集中于员工对组织中的内部人身份感知，研究表明，知识型员工对心理契约的感知更敏感，特别是看重自身在组织中的位置影响，如果位置感与自己的心理期望相一致甚至超过，那么就能对组织的认同和忠诚关系表现出积极的正相关性，如果感知的内部人关系越近，对组织的信任感就越强，那么建立于情感联系基础上的组织归属感就越强，从而表现出高自觉的员工组织公民行为[4]，对组织产生高的忠诚度，从而达到工作自觉，甚至愿意主动从事超出自己的职责范围，敢于担当更富挑战性和更大困难度的工作，尤其表现在创新性的工作行为中。反之，在感知上就会表现出消极、抵触甚至分裂的情绪状态，严重的会产生离职倾向。因此，对内成员身份的感知成为员工评判与组织关系的一个指标，组织应重视这种感知对知识型员工心理情绪的影响。[5]
从创新行为特点分析，员工创造性是知识型员工所从事工作的突出特性和主体责任，但创新的动力既受个体因素影响，同时也与组织、领导环境影响分不开，创新的实现必须充分调动、发挥组织内各人员的创造力，并使整个组织处于创新活力的整合状态中。研究表明，组织信任与员工创新之间存在着正相关关系，它对员工创新的心理变化产生调节作用；另一方面，组织的创新氛围对员工创新产生影响，其中组织文化建设如果从鼓励创新、重视员工发展等方面出发，那么会因强化员工创新感知而提高员工创新的动力。组织的创新支持感越强，员工创新的自觉性就越高[6]，而建立于高承诺基础上的组织氛围更能促进员工创新，特别是情感承诺能促使员工对组织认同和创新卷入[7]；其次，领导风格特别是变革型领导行为对员工的创新行为产生积极的作用，心理授权在员工创新行为中发挥显著的影响。较高的心理授权能够鼓励员工不断挑战自我，敢于创新思想、大胆实践，员工对领导授权的心理体验感知越高，做出创新行为的倾向就越强，组织与个体之间应建立起的这种心理互应关系，能有效激发员工创新激情，员工对组织信任度和领导授权状况的感知，都会在心里产生一种契约关系，期望标准和现实情景的对比逐渐成为员工创新的内在心理动力，这就要求组织应多从心理契约方面考虑，建立组织和员工良好的双赢关系，从而产生更多的创新。[8]
从知识型员工独特的心理需求认识，它最终决定了激励的有效性。员工与组织能否达成心理契约的一致性，是激励有效性的基本要求，组织首先需要关注知识型员工的心理需求问题，这也是达成心理契约的基础，正是人的心理需求才产生激发并维持个体行为的动力源泉。鉴于不同心理需求在员工创新过程中的作用，可以将这种需求归纳为自我需要、胜任需要以及关系需要三个方面。基于内在满足的心理需求，表现为高的成就期望，即便没有外在报酬激励，也能够通过自身努力和内在感受获得满足，有了这种满足，员工会把各种挑战看成是自己走向成功的机会而不是负担。知识型员工所表现出的更强的事业心、更高的自主意识以及更强的“求胜”心理往往使这种期望的满足转化成一种自我奖励，建立于自我激励基础上的兴趣和好奇心能激发知识型员工的创新活力。
二、影响知识型员工创新激励机制构建的心理契约因素
知识型员工的创新行为是具有很高价值的创造性劳动，对工作的要求又具有强烈的自我价值的实现愿望，这也决定了其工作绩效和结果难以进行量化，因此其心理契约的构建既受社会环境、组织环境和社会文化等因素的影响，更受心理认知和个性特点等因素影响。个体自身性格和能力上的差异以及认知加工的理解状况不同，形成于员工内心的心理契约就不一样，这也决定了知识型员工的心理契约更具有差异性，而建立于此基础上的激励机制也应具有适时性和个性化特点。通常情况下，人们总是把利益因素作为组织激励的首要因素去考虑，并把物质激励作为一种激励的重要手段。但对于知识型员工的创新行为来说，真正激发员工创新动力的却不是薪酬、福利等物质因素，而是体现为信念、精神状态的心理因素，这也决定了心理契约的建立应更多考虑知识型员工的内在心理期望。结合知识型员工的特点，现代研究把心理契约划分为交易型心理契约、关系型心理契约和发展型心理契约三个维度结构。知识型员工更注重关系型契约和发展型契约，西方管理学家玛汉坦姆仆从四个方面探讨了知识型员工心理契约建立的关注焦点，他的研究证实，影响知识型员工心理契约构成最突出的四个因素，个体成长(占34%)排在了第一位，工作自主(占31%)排在了第二位，而通常习惯上对金钱财富(占7%)的期望满足却排在最后位置，这表明体现发展型心理契约维度的因素成为知识型员工创新的驱动源泉。我国学者郑超、黄攸立等的研究结果显示，提高收入因素(占48.12%)排在第一位，个人发展(23.71%)排在了第二位，而代表创新行为的工作自主却排在了最后位置，这似乎表明我国知识型员工并不关注和突出创新问题，但实际上更证明了创新行为的内在心理因素和表现于外在环境乃至文化氛围的双重影响，体现于国内外员工的创新行为上是有着显著的差异性，那么基于心理契约的激励问题也要考虑这些因素的存在。[9]对于心理契约的感知，组织应明确自身的责任，为员工提供良好的自主工作环境，达到充分的工作自主权，为此，从员工心理契约角度寻求员工内在心理需求的激励才是构建知识型员工激励机制的根本。
三、从心理契约角度切入构建知识型员工创新行为激励机制的思路
从心理契约的角度出发，知识型员工创新行为激励机制就是通过契约模式，寻求一种组织和员工之间在创新行为上的信任与忠诚的新型关系，这种关系体现自愿、互惠的“联盟”特点，组织与员工在互动关系的情景中明确相互之间的责任与义务，强调的是员工创新行为的自觉卷入。企业应发挥心理契约的激活功能，建立科学的激励机制，以此唤起知识型员工的创新冲动。
首先，建立新型知识型员工创新行为激励机制，应充分考虑员工的内在心理需求。知识型员工基于精神成就和展示个人发展的心理需求更重于外在物质报酬条件的刺激。因此，激励机制的建立应更多从员工精神和情感的心理状态入手，建立激励机制。另外，作为组织来说，激励的实施应考虑具体工作情景和员工个体心理变化，不同情景和员工不同发展阶段，其内在心理需求也不同，激励的方式和模式也就不一样，初次进入企业的新员工希望满足其个体知识专长和专业兴趣的需要，并希望企业能够提供有利的环境和条件，组织的激励就应该适时满足员工的这种心理期望；而成熟型员工更希望在获得这些个体发展环境和条件的基础上能够更好满足个人成长的需要，希望在成就感和晋升等方面有大的提升，组织在激励中就应适时制定行之有效的方案，而不是千篇一律。
其次，从心理契约角度入手，应注意心理期许的一致性和承诺的即时性、诚信性。心理契约所产生的激励效果重在契约的感知和承诺，多方面研究也亦表明，员工与组织在心理的期望是否达成一致，是会影响员工与组织的关系，以及员工对组织的认同和工作态度，进而影响员工的创新行为。员工对组织的期望和组织希望员工在组织中发挥怎样的作用，其双方心理感知和互动程度的一致性越高，员工工作的主动性和创新的积极性就越强；反之，之间差别性越大，所带来的员工失望和背离心理倾向就越突出。因此，组织激励中应适时、主动地做好与员工的心理沟通，在心理契约的期望感知上达成一致。另一方面，注重心理契约的激励效果，组织应重视契约的履行，承诺如果不能履行，将破坏员工对企业的信任，进而产生消极的工作情绪，甚至契约违背或离职，更谈不上创新了。因此，不仅要重视心理契约对知识型员工创新行为的激励影响，更要在契约履行上重视诚信问题，做到有承诺必及时兑现。
第三，虽然物质报酬的边际价值对于知识型员工创新的激励作用不是首位的，但在激励过程中仍要关注对物质报酬机制的优化。客观上它不是决定知识型员工创新的必然因素，但现实中却是影响员工创新的必要因素。对于物质报酬的外在激励，知识型员工在认识上与普通员工，普通员工把它看作维持生存的手段，而知识型员工把它看作自身价值大小的外化评判和企业对知识型员工的认可程度，因此物质报酬的激励也会影响知识型员工的工作动机，并进而转化为自我成就实现的内在动机。从心理契约入手，建立全面物质薪酬制度是组织激发知识型员工创新动力的有效途径，也是建立激励机制的第一步。满足员工心理契约的物质需求不能局限于工资、奖金和福利分配上的老套路，流于“大锅饭”模式，而知识型员工离职率居高不下，恰恰就是与这种物质报酬分配的滞后有关。企业要达到真正的激励效果，必须建立全面的物质薪酬激励制度，着眼于知识型员工的创新性特点和企业绩效。
第四，关注环境支持因素也是建立心理契约的一项主要指标，进而影响激励机制的有效实施。对于知识型员工的激励应当从内在和外在两方面激励满足其需求，仅仅提供丰厚的经济报酬还远远不够。环境的支持因素不仅表现在组织为员工提供良好的物理环境和宽松的制度环境，更在于能够为员工创造以创新为重要特征的企业氛围，培育富有特色的创新文化，给予员工自由发挥的空间。另外，领导者能否充分的授权非常重要，使员工在创新活动中能够依据工作内容的变化而采取不同的应变策略，自主确定并承担相应责任，自行确定并贯彻其工作计划。在实际工作中，充分利用专门人才的知识和技能，将部分解决问题或新增业务的权利赋予员工，领导者应改变领导风格，更多采取引导式的而不是专断式的领导方式，协商而不是事事命令。
第五，关注员工成长发展因素的影响，也是科学构建员工激励机制的关键。知识型员工更迫切期望个人成长与发展上有良好的前景，组织在员工个人目标设定上应充分重视其工作的挑战性和丰富性。单一的工作往往使人失去热情，产生厌烦心理。另外，提供更多培训和学习机会，也是体现个人成长的一部分。员工的不断成长不仅能够增强其自我价值感和成就感，而且会在成长中因知识、技能的提高而增强自身的创新能力，从而给组织带来潜在的价值增值。因此，企业要做好培训工作，特别对知识型员工的职业生涯规划，组织要积极引导、大力支持、积极规划，引导知识型员工将个人前途发展与企业发展相结合，为其提供符合各自知识结构和特征的成长机会、晋升机会，满足员工心理契约期望。对于知识型员工创新行为来说，其意义决不仅是物质报酬能够换取的，企业重视员工的职业生涯管理和成长晋升，就是对员工心理契约的承诺和兑现，在成就感上的更大满足，是激发知识型员工创新热情和建立激励机制的根本途径。
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